品牌策略研究所

南韓未來的大麻煩會出現在現在的品牌策略身上

以前發生在日本六大"財團品牌"身上的"砷中毒"
可能更會發生在產品集中度更高的南韓五大"財團品牌"身上

若消費者是看品牌而購買的慣性不變
這症狀可能會從工業鏈末端的眾多民生消費性產品(末梢血管阻塞的烏腳病)開始發作，而且會從國外市場開始發病

大財團品牌的策略是個慢性中毒的過程
也是輛難以掉頭的火車頭

話雖如此，他們的決心還是令人生畏的
縱使這條大財團品牌策略之路是條不歸路

談論成功原理的書
《The Power of Positive Thinking》此書應是經典中的經典
Peale博士的主要意思是說：『我們要在心中畫一幅成功的圖畫，並對這幅畫做個有系統的敘述，在將之刻劃在心裡。只要堅持，我的心就會想辦法完成這幅圖』

＝＝＝
其實相信自己是好的，也沒什麼不對，但可能並非關鍵
我很想相信這論點，於是我跑去照鏡子後問自己
願不願意相信在鏡中正在看著我的我呢？

其實，當我把眼神一直往自己心裡面看時
我手中的彩票只有一張
若是我
願意敞開心胸、凡事慢點說出我的意見、傾聽人家怎麼說時
我會發現我手中的彩票會增加好幾張
因為我會獲得了朋友彩票、創意彩票、產品彩票、家人彩票、配偶彩票、長官彩票、夥伴彩票...

有個問題也很有趣
是成功才有自信，還是自信使我成功呢？
其實這只是相互的關係和自我膨脹(just do it)的遺毒罷了
換句話說
要在虛無、貧乏的內心中
憑空增加自信是非常困難和危險的(走火入魔)
不如靜下心來看看現在是什麼情形
就像巴頓將軍奪下身邊士兵的望遠鏡親自看著前方一樣
找出一條與眾不同且可與人競爭的思路
來用成功來培養自信，可能會比較實在

ps.
此主題乍看之下與品牌無關
但其中心思想可能是相關的

如果志願可以填到台大
但是最有興趣、目前最夯的系卻在政大
該如何抉擇？

這是老到掉牙、已經裝上假牙的問題了
至今的解釋或說法不外乎是：
要跟著最有興趣的走
名校優先
要聽自己最深處的靈魂聲音(這是什麼意思？)

＝＝＝

如果試著從人生的後面看回來的話
說不定會比較傾向"名校優先"

台大，讓人感覺比較有知識、智慧、有修養(雖然都不一定)
台大，有跨界(領域)說大話的"福利"(因為是台大嘛！)
台大，社會一般人都豎起拇指(姆指沒斷的話)
台大，在借錢、演講、名片、出書、親友口碑上都佔便宜

例如
有位同學考了三次才考上台大醫學系
有位同學應屆就輕鬆寫意地考上陽明醫學系
但在往後開業的招牌上或大醫院要拿學歷來作為宣傳時
這位考三次的醫師便佔了『一輩子的便宜』
沒有人會知道這位唸陽明的醫師
可能才是智慧較高、記憶好、思緒較敏捷的醫師
ps.
這裡不討論態度、EQ、際遇的問題
純就一般『初始認知』來討論

若放棄了政大最有興趣的系而改唸台大
但對那最有興趣的系仍念念不忘怎辦？
如果真的是最有興趣
你應該就會自修和請教他人來滿足或完成你的興趣
這和唸台大並不衝突，如果真的是你最愛的興趣的話

往往，人生不會是一條直路
有人幹過可口可樂的高層後轉戰至蘋果做高層
有人念完法律系後，才搞神經認知學
有人幹過國中老師後才玩起化妝品的生意
有人在科技界奮鬥到40多歲後，才在餐飲界找到一片天

如果
社會上普遍認為台大是一匹比政大"感覺"要好的良駒
而這種"感覺"在你有生之年發生改變的機率又不高之下
既然有機會騎上牠，你又為何不騎呢？
＝＝＝
這種老問題見仁見智
只是從一般初始認知和從後面來看看罷了
雖然這種世俗的"感覺"並不一定公平、公道
ps.
唸政大的優秀同學們，若多有得罪，請別罵我
＝＝＝
同理，當一個品牌穩穩地站在第一名時
之後的學校該如何面對這種認知呢？
是有方法的！聽說較瘦最近會教！

研究牲敬愛的Michael Porter教授您好：
在競爭策略一書中提到：
『企業要以聯合成本概念來思考新方向或跨界的可能性』

研究牲看到這觀點後，不禁打個冷顫
原因是
如果波特教授沒有說清楚在此舉前要注意些什麼事的話
企業很容易招來具毀滅性的品牌災難

與聯合成本觀念同樣易導致品牌災難的是"行銷短視症"
(聯合成本與行銷短視症像是孿生兄弟)
國內台大湯教授在其策略精論-基礎篇中所舉的例子
便可能掉進這行銷短視症的觀念陷阱裡頭去了：
『長榮因有海運和空運，為發揮其所長，應可跨入旅遊業』

或許教授認為消費者可以買了長榮的旅遊
也就可以順便搭上長榮的航空，既方便，又直接

這種看似很對，也難以反駁的普遍觀點
卻會在消費者端發生品牌的危機

兩位教授可能要真的再說清楚一點
也千萬別掉進同為教授的杜拉克所說的觀念陷阱：
『很多理論看似由外而內，本質上還是由內而外』

研究牲 拜敬

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Marketing
『知彼之強中弱，以己之強擊之，不殆矣。』

企業流程再造（Business Process Reengineering,BPR）是商管學院必修的、必考的
但少有人明確說過要以外部競爭角度(外部敵人)觀點來看回
來內部企業的流程再造
流程再造縱使在含意中有為競爭而改造(還是不太明顯)
但實為忽視競爭者的內部流程再造

企業流程為何而生，當然是為競爭(存活)而生
競爭的壓力又在哪裡？當然在外面的世界裡
『針對競爭者』所設計的流程才能夠存活下來

例如
回到二戰，如果自己擅長步兵作戰
而努力提昇並改善內部精實狀態，這並沒有錯
但是在面對擅長重裝甲作戰的敵人
顯然蒙住眼睛的流程再造是沒用的
此時步兵師應採買可攜式具神出鬼沒的反坦飛彈或是機動性更高移動更快的輕裝備來因應重裝甲師

又，如果面對擅長航母作戰的艦隊
弱國立馬也要發展大艦隊嗎？
針對發展大艦隊的目標進行國內軍事流程再造？
顯然應該不是這樣
應針對航母的移動緩慢特性來發展可以具穿透又不易被攔截的飛彈才是克敵之道

回到商場(商戰)
企業的流程再造應是以先提出具競爭性的品牌定位字眼再回過頭來進
行以此品牌定位為中心的一切內部流程再造
簡言之
所有再造的流程必須經得起外頭競爭者的攻勢

忽視外部競爭的流程再造
就像蒙住眼睛的拳擊手
被KO只是時間上的問題

戰場上很容易明白這點
但是在商場上不容易明白
很諷刺的是，很多人仍在說『商場如戰場』

附圖中的流程再造實施步驟看完後
老闆還能搞得清楚身處何處嗎？
恐怕早已置身於五里霧當中
這時網羅各大名校飽讀詩書的MBA的顧問公司
正是向老闆兜售這個”專業知識”的好機會
尤其在老闆茫然不知所措的時候 
對老闆而言，他們表面像海上救命的浮木(也很少會出現)
其實那浮木裡頭是灌鉛的
少有真的木頭能讓老闆hold住的

當沒有以外部競爭為前提的企業流程再造
常是惡夢的開始

PS.
流程再造本身沒有錯
錯的是不以外部競爭為前提的企業流程再造

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台灣啤酒可研究一下美國酒業的商業歷史
或許目前自己可能已踏上美國酒業的後塵

當『堅持、熱情、做自己、努力...』充滿在訪問成功人士的節目上或是傳記中時，總會被大眾誤解為那是成功(ex,賺錢)的主因
其實，那只是任何想成功的基本功夫
成功的最佳原因是：你走的方向是『第一個讓別人感覺不錯且與眾不同的路』

被訪問的成功人士應多講講"如何判斷"選擇這條路的方法
這樣對大家在做出選擇道路時，會比較有實質幫助
但是恐怕很難，因為觀眾會睡成一片 

有天看到有人被接受訪問暢談成功原因時
若盡說些：『堅持、努力、熱情...』等不著邊際的話
或許可以轉台或是丟掉那本書了
因為這是『激勵大師』的專業，不是成功的『初原因』

新聞媒體界和傳記作家總在尋找和訪問成功者的『祕密』
這『秘密』一多了，神鬼便開始奇航了起來

從『感覺良好和窩心上』來說
大眾似乎會不太滿意於如果85度c說他的成功是因為他只是『第一家平價咖啡連鎖店』那樣地『普通』
而最激勵人且令人滿意的是『努力、堅持、信念和做自己』

成功人士不會阻止社會這樣說，且更鼓勵自己這樣說
因為他知道，這樣才夠激勵人心(員工和消費者)
縱使一位將軍對於即將面臨的戰爭有7成勝算
也不會對士兵說：『仗還是有點難打』的那3成可能的失敗 

也正如巴頓將軍所說：“現在我們有世界上最好的食物、最好的武器、最佳的士氣，還有最厲害的你們(士兵)。大家知道嗎？天那！我還真可憐那些面對我們的傢伙。”

同樣的，艾科卡也常用以下的話激勵員工：“我們有一個，且是唯一的抱負，那就是我們要成為第一，剩下還有別的事嗎？ ”，嗯！兩位將軍說的的確令人振奮！

或許這些就是多數看傳記和看談話性節目的讀者和觀眾最符合期待的說法？！

但是這兩位回到戰情室或辦公室時
他們想的是『如何判斷並擬妥軍事戰術或營銷戰術』
然而，這才是對大家未來成功有幫助的部分

若巴頓對士兵只說：『下一場仗是奇襲戰！報告完畢！』
士兵會不會：『 ==||| 』

『下一場仗是奇襲戰！報告完畢！』-->這應在戰情室理說
『我們有最好的裝備、食物...』-->這是在教閱場上對士兵說的

1.員工至上、2.人人助我，我助人人、3.獎勵至上、4.致勝的企業文化、5.鼓勵重於控制、6.最重要的規則就是改變規則、7.是問題也是轉機、8.研發軟體的價值、9.優柔寡斷註定失敗、10.捨得最難、11.形象就是事實。
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在《世界同步》(The world on time) 這本書當中
作者Wetherbe提出上述11項原因來詮釋聯邦快遞的成功
但似乎或許忽略了讓消費者動心進讓企業成功運轉的"主因"？！

那就是『隔夜送達』(提出與當時競爭者沒做的事)
在以『隔夜送達』為企業戰術時
枝枝節節的內部行政、組織文化會自然朝向此作者所描述的那上述11項成功原因

上面11項都不是消費者願意將貨交給你的『初理由』
這11項放在台積電、台塑、遠東、85度c都適用，猶如十二星座的評語，評語彼此互換皆適宜

這11項是朝向"隔夜送達"過程中一定會"自動"做到的事
這些自動會做的事，請位商學院的MBA即可辦到
除非你不想認真玩

正如想賣高檔外帶素食料理的過程中
那些會令人發"葷(昏)"的雜事會自動迅"素"地被排開

當將有如『知更鳥蛋』的淡藍色禮盒送給她
你就會知道這個盒子的魔力了

在A類別的領導者a公司收購在B類別的非領導者b公司時
常常發生的心態就是：
『在A類別的a公司會以領導者之姿的思維來管理b公司』
這裡指的不是兩家公司組織內誰是老大老二的心態
而是指：
『a公司用銷售A類別產品的心態來行銷B類別的產品』

如果是這樣的話
李艾科卡大可以用福特那套來玩克萊斯勒
但是他顯然沒這樣做
因為他知道兩家公司所處的"形勢"極為不同
更何況他去的克萊斯勒還是同一個類別的產業！

所以
成功的態度、情緒、待人接物可以複製可以學
但是
要『複製成功模式』前(尤其是商學院口中說的商業模式)
還請三思！
因為
沒有哪種的成功模式是可以通用在各種形勢的
艾科卡可以用他在福特的成功模式來複製到克萊斯勒嗎？
顯然他不這樣玩

如果"身心"可以倒轉
我們一"出現"時就已經很老且很有經驗
隨著時間我們越來越年輕，最後"小死"(老死的相反)
或許我們就可以在一"出現"時
就馬上正確地知道該怎樣經營生意或是生活
或許也很容易做出決定
後見之明會變成先見之明

一家中等知名品牌的冷飲店，最近在其隔壁的隔壁開了間五十嵐.....。一段時間後，這位中等知名品牌的老闆說：『早知道就先收起來，也不會虧那麼多。』

曾勸其收店
可保留資本在另外沒有你(五十嵐)的地方重起爐灶...
收店不是懦弱，收店代表"知形勢"
英明的將軍不會戰到最後一兵一卒
商場的老闆呢？視"避其鋒"是個懦弱的行為
那位老闆最後說出了：『五十嵐"打敗"他了』
奇怪的是，"被打敗"不也是軍事用語嗎？

其實如果將競爭態勢放在消費者心智中就可以知形勢了
中等品牌冷飲店是被消費者"選擇的暴力"所擊敗
或許這位老闆的飲料真的比較好喝、品質也較好
但那不是最重要的
因為在消費者心智中有把"即飲飲料梯子"
而在最上一階的品牌就是五十嵐
領導品牌的產品一般都會讓人"感覺比較好"
形勢已非常明顯，有何理由不撤呢？

賈伯斯：『做自己熱愛的事，錢自然會來。』
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但是
沒告訴我們如何判斷這件自己熱愛的事能否會讓錢自然來？
顯然，輕易相信『做自己熱愛的事，錢自然會來』是危險的
因為大家的人生際遇一定和他不同

那句話似乎要在某種"商業條件"下才行得通
這"商業條件"或許是：
『強勁的對手還剩下什麼讓你做(反過來就是什麼事還沒做)或是對手有那件事沒做好的』
要盡量別碰『強勁對手已經把那件事做得太好了的事！』

別擔心事情都被別人給做完了
也別擔心每個人都會把每件事給做好
因為
『總是會有很多事還沒做，也總是會有很多事沒做好的』
只要願意卸下主觀，停下來看看細節、想想細節
就會發現很多細節沒人做、很多細節沒做好

賈伯斯當然不會告訴我們他愛錢的程度
因為說喜歡賺錢是個對自己極為庸俗的詮釋方式
是無法激勵員工、讓消費者感動或令Fans更為尊敬的
畢竟，回到本質，賈伯斯是位『優秀且具魅力的商人』

在這個表面看似『平等民主』的社會
人們似乎忘記了通往成功的『古典』定義：
『學富五車和才高八斗不足恃，攀龍鱗附鳳翼最可行』

畢竟，這是『人性』所組成的社會
在一個機關單位，要問的不是我的能力好壞(大家都差不多)
你要問的是『我的龍鱗和鳳翼在哪裡？』

如果你沒有可攀的龍鱗和依附的鳳翼
你就會很容易在"進階"途中陣亡(尤其是行銷員)
更通俗的說
你要問自己『願意收我保護費的老大在哪裡？』

定下『人生目標』，這猶如『人走進隧道』一樣
容易忽略擦身而過的『其他機會』
尋找、識別並把握身邊可用的機會來當做人生目標
比在國小時老師問大家你將來要做什麼還來得實際貼切
這才符合大多數庶民有如碗裡曲折麵條的人生

例如，王品的戴董
他從小的人生目標是為了要開牛排館而一直待在廚房嗎？
顯然不是！是他發現了一個『機會』而去開了間牛排館！
其實，戴董的人生正像那碗麵條！
當然，他不會提太多他與家族事業較私密的事
或許正如川普在危急的時候，轉過頭對他的老爸說：『老爸！上次跟你調的那五千萬美金的事OK了嗎？』

又如果你相信自己可以做到任何事而不靠其他人
這猶如『你自己在騎你自己』
而不是找匹駿馬來騎它遨遊一番

去年還在想
為何沒有外出用的『濕衛生紙』來擦拭『髒掉的菊花瓣』？
(在大陸已經有了/20多年前的美國也推出過)
這會兒舒潔最近隆重推出了『濕式衛生紙』了

舒潔以『看不見，不代表不存在。』宣傳
但如果以『隨時隨地就像水沖』先來針對"免治族"下手
可收窄縮攻擊範圍的效力(已習慣免治的人最重視"它"了)
即以在乎髒花瓣的一群人"引領"不在乎花瓣髒的更多人
因為在乎花瓣髒的人除疾病因素外
多為愛乾淨或小富及小貴以上的人家
也畢竟
這麼多年的"非免治族"早已習慣了『"它"仍然還在"花瓣"上』

PS.
1.濕式衛生紙比較好的方式是盡量別用『舒潔』二字
2.濕式衛生紙有類別上重疊的問題，輸節還是得先解決這個消費者如何在腦中歸類的問題 
3.圖文均為舒潔所有 

當公司宣布下一任CEO是該公司的財務長時
未來的眼光有很大的機率會專注投射在財報上的"成本科目"
而非創造相關"營收科目"

貓和狗最大的差別是
狗會搖尾巴歡迎你回家、圍在身邊轉、回應你任何的念頭
貓呢？"一般來說"都不理不睬，也不太回應你的要求

一間公司中，貓和狗可真是多了去了
狗，會渴望、熱心、忠厚、笨笨的、重視團體
貓，很安靜、獨立、深思、精明的、重視個人

那！最後”大多”是誰獲得升遷呢？
當然是狗！
問問養狗的
狗的『忠』是不是總令主人(上層)最”窩心”呢？
而狗聰不聰明還倒其次

別以為看到貓會爬牆、爬樹就以為要學貓的精明能幹
也確實，同時擁有『狗的忠、貓的精』當然最好
不過，『忠』往往是最有效的

Ref: Al & Jack